Solange Olszewska / Solaris Bus & Coach

W 1979 roku Krzysztof i Solange Olszewscy kupili połowę warsztatu samochodowego w Warszawie za pieniądze zarobione na wakacyjnej pracy w Szwecji. Dwa lata później stan wojenny zastał go w Niemczech, po części zamienne. Nie wrócił - zgodnie z umową z żoną. Żeby wyjechać za nim z dziećmi, sprzedali warsztat i samochód, a pośredniczka wzięła pieniądze i nie załatwiła nic. Zostali w Berlinie bez majątku.

On trafił do fabryki autobusów Neoplan i przez czternaście lat doszedł od inżyniera do dyrektora berlińskiego zakładu. Dalej drogi nie było, i to nie z powodu kompetencji.

Był to szczyt jego niemieckiej kariery, bo do zarządu mogła wejść tylko rodzina.

W 1994 roku wrócili do Polski i założyli własną spółkę. W marcu następnego roku ruszyła produkcja pod Poznaniem, w Bolechowie: 36 pracowników. Marka Solaris narodziła się w 1999 roku. Jej znakiem został zielony jamnik - pomysł Solange na to, jak pokazać długi, niskopodłogowy, ekologiczny autobus. Dwadzieścia lat później pojazdy z jamnikiem jeżdżą w 850 miastach w 33 krajach. Firma jest europejskim liderem autobusów zeroemisyjnych.

Do 2018 roku firma należała w całości do jednej rodziny. Rodzice mieli 67% akcji, syn Jan 16,5%, córka Małgorzata 16,5%. Nie było innych akcjonariuszy.

Stawką nie było przetrwanie firmy. Firma miała się dobrze. Stawką było to, czy zostanie w rękach rodziny, która ją zbudowała.

Od lipca 2005 roku Solaris działał jako spółka akcyjna. To forma dojrzała: ma osobowość prawną, akcje dzielą się między spadkobierców, śmierć akcjonariusza nie zatrzymuje produkcji. Forma prawna nie była punktem awarii - była dobrze wybrana.

Awaria leży gdzie indziej. W spółce akcyjnej akcja daje prawo do zysku i głos na walnym zgromadzeniu. Nie daje wprawy w prowadzeniu firmy. Firmę prowadzi zarząd - to on podpisuje kontrakty, negocjuje z bankiem, tłumaczy się przed radą nadzorczą, kiedy rok wychodzi na minus. Tego nie da się nauczyć z akcjonariatu, tak samo jak pilotowania nie da się nauczyć z fotela pasażera, choćby się miało bilet na własne nazwisko.

Rodzic, który przepisuje dziecku akcje, ma poczucie, że przekazał firmę. Formalnie przekazał część majątku. Umiejętność prowadzenia tej firmy jest osobnym zasobem i przenosi się osobną drogą: latami przy decyzjach, których skutki widać w wyniku.

Akcje przechodzą podpisem. Umiejętność prowadzenia firmy przechodzi wyłącznie czasem na stanowisku.

W Solarisie te dwie drogi rozeszły się na starcie. Akcje trafiły do dzieci - po 16,5% każde. Droga druga miała bramkę, a bramka miała datę: czterdzieste urodziny syna.

I tu jest właściwy punkt awarii, bo firma miała w tym czasie własny zegar. Autobusy to produkcja kapitałochłonna, a przełom elektromobilny wymagał nakładów, których rodzina nie miała z czego pokryć. Firma rosła na kredycie.

Niby mieliśmy z mężem Solarisa, wielką firmę, ale tak naprawdę nie mieliśmy pieniędzy. Wszystko należało do banków.

Sukcesja chodziła na zegarze rodziny. Firma chodziła na zegarze banku. Te dwa zegary nigdy nie zostały ze sobą zsynchronizowane.

Solange Olszewska widziała pułapkę sukcesji z bliska. Nazwała ją wcześniej niż większość polskich założycieli. Widziała ją w Neoplanie, gdzie jej mąż uderzył w sufit z nazwiska.

Ale nie chciałabym popełnić błędu Neoplanu i ufać wyłącznie genom.

To zdanie jest mądre. Wniosek, który z niego wyciągnęła, brzmiał: dzieci muszą sprawdzić się poza firmą, zanim wejdą do firmy. Syn wyjechał do Niemiec, pracował analitycznie w strukturach BMW, potem prowadził własne biznesy w Berlinie - lodziarnię, później platformę dla firm rodzinnych. Robił dokładnie to, czego od niego oczekiwano.

Warunek powrotu nie był jednak listą umiejętności ani rolą do objęcia. Był liczbą.

Nigdy nie mówiłem, że nie jestem zainteresowany sukcesją w Solarisie. To decyzja mojej mamy, nie moja. Mama jest zdania, że powinienem mieć co najmniej 40 lat, żeby wrócić do firmy. Dlatego na razie rozwijam własny biznes.

Jan Olszewski powiedział to w kwietniu 2018 roku, gdy rynek już wiedział, że firma szuka inwestora. Miał wtedy 38 lat.

Do progu, który wyznaczyła mu matka, brakowało dwóch lat. Firma została sprzedana pięć miesięcy później.

Warto zobaczyć, czym ten próg był naprawdę. Nie był kaprysem - stał za nim strach o firmę i o dziecko naraz. Ale wiek nie mierzy gotowości. Mierzy upływ czasu. Sukcesor, który czeka na czterdzieste urodziny, w dniu tych urodzin nie umie o nic więcej z tej konkretnej firmy niż rok wcześniej, bo uczył się jej z Berlina.

Odpis pełny z rejestru pokazuje trzynaście lat władzy w tej spółce, wpis po wpisie. Nazwiska są zamaskowane przez ochronę danych, ale funkcje i daty - nie.

Lipiec 2005: Krzysztof Olszewski prezes zarządu, Solange wiceprezes. Listopad 2008: on schodzi do rady nadzorczej, ona zostaje prezesem. To pierwsze przesunięcie wymusiła jego choroba. Żaden plan go nie przewidział.

Wrzesień 2012, wpis numer 35: do zarządu wchodzi córka. To ten sam rok, w którym choroba ojca weszła w ciężką fazę. Rodzina wyjechała wtedy do Szwajcarii po opiekę. Lipiec 2013, wpis numer 37: córka zostaje wykreślona. W zarządzie spędziła niecałe dziesięć miesięcy. Potem wyjechała do Berlina, do szeregowej pracy w oddziale firmy. W 2018 roku była na urlopie wychowawczym.

Syna w rejestrze nie ma. Nie ma go w zarządzie, nie ma w radzie nadzorczej, nie ma wśród prokurentów - w żadnym wpisie od 2005 do 2020 roku. Pracował w firmie jako dyrektor działu rozwoju biznesu, marketingu i zakupów, ale poza organami. Był pracownikiem u siebie.

Przez trzynaście lat spółki akcyjnej dwoje dzieci właścicieli miało łącznie dziesięć miesięcy w zarządzie. Na dwoje. Razem.

W kwietniu 2015 roku Solange Olszewska po raz pierwszy oddała ster. Oddała go człowiekowi z zewnątrz: Andreasowi Streckerowi, byłemu prezesowi Daimler Buses North America. Po niecałych dwóch latach zwolniła go z powodu różnicy wizji. Wróciła na stanowisko sama. To najostrzejszy fakt w tej historii. Trzeba było kogoś posadzić na fotelu prezesa, a w rodzinie nie było nikogo, kto by na nim usiadł. Nie dlatego, że dzieci nie chciały. Dlatego, że nigdy na nim nie siedziały.

Reszta była arytmetyką. Firma potrzebowała kilkuset mln zł na skok produkcyjny powyżej dwóch tysięcy autobusów rocznie, w środku przełomu elektromobilnego. Rodzina takich pieniędzy nie miała, a bank już w firmie siedział.

We wrześniu 2018 roku hiszpańska grupa CAF kupiła 100% akcji. Cenę szacuje się na ok. 300 mln euro. I tu historia się komplikuje, zamiast upraszczać. Rodzice mieli 67%, nie całość. Przy takim pakiecie nie da się sprzedać spółki ponad głowami pozostałych akcjonariuszy. Przymusowy wykup wymaga progu, którego rodzice nie mieli. Żeby transakcja objęła 100%, dzieci musiały sprzedać swoje akcje. Albo podpisały z własnej woli, albo wcześniej zgodziły się w umowie akcjonariuszy przyłączyć do sprzedaży. Której drogi użyto - nie wiadomo. Umowa jest dokumentem prywatnym.

To nie jest historia dzieci, którym zabrano firmę. To historia dzieci, które ją podpisem oddały, bo nie miały czym jej zatrzymać.

Własność, którą dostały, zadziałała dokładnie tak, jak działa własność: zamieniła się w udział w cenie. Nie zamieniła się w argument, żeby nie sprzedawać, bo takim argumentem byłby ktoś gotowy firmę poprowadzić. Trzy lata wcześniej ta sama kobieta mówiła co innego.

Nigdy nie zamierzaliśmy i nie zamierzamy sprzedawać firmy. Solaris to spółka rodzinna, która należała i zawsze będzie należeć do Olszewskich.

Teza nie brzmi: sprzedaż była błędem. Była prawdopodobnie najlepszą dostępną decyzją. Firma pod nowym właścicielem urosła, marka została, zakłady w Wielkopolsce pracują, a zatrudnienie jest dziś wyższe niż w dniu transakcji. Gdyby rodzina trzymała firmę bez kapitału i bez następcy, historia mogła skończyć się gorzej dla wszystkich, łącznie z pracownikami.

Teza nie brzmi też: matka zawiniła. Ta sama osoba przez sześć lat prowadziła firmę wartą setki mln euro i pilnowała chorego męża. Bez wsparcia w rodzinie. Zdanie „moje dzieci nie były gotowe” brzmi jak zarzut wobec dzieci. Jest zdaniem kogoś, kto po latach rozlicza sam siebie.

Rzecz nie w tym, że sprzedała. Rzecz w tym, że w 2015 roku, gdy chciała oddać ster, nie miała komu - i to rozstrzygnęło się lata wcześniej.

Najpoważniejszy zarzut wobec tezy stawia ta sama historia. Córka przecież weszła do zarządu. Dostała to, czego synowi odmówiono. Po dziesięciu miesiącach już jej tam nie było. Nie wiadomo, czy odeszła sama, czy została odsunięta. Publiczne źródła milczą, a tu kończy się analiza i zaczyna spekulacja o rodzinie. Wniosek jest mimo to twardy. Samo wpisanie dziecka do organu nie jest jeszcze ścieżką. Dziesięć miesięcy nie wystarczy, żeby nauczyć się firmy wartej setki mln euro. Ta historia obala nadmiar we własnej tezie.

Druga granica: dług. Kontrtezę da się postawić uczciwie. O sprzedaży zdecydowały pieniądze, a przygotowanie następcy niczego by nie zmieniło. Firma finansowana kredytem, przed skokiem kapitałowym w elektromobilność, zostałaby sprzedana także wtedy, gdyby syn siedział w zarządzie od dziesięciu lat. To możliwe i nie da się rozstrzygnąć. Dlatego teza nie brzmi „gotowy następca uratowałby rodzinną własność”. Brzmi skromniej: takiej możliwości nigdy nie stworzono, bo nie było komu jej sprawdzić.

Kryterium śmierci tezy jest przez to ostre. Obaliłby ją przypadek, w którym założyciel przez lata prowadzi następcę przez kolejne role w firmie, następca jest gotowy - i firma i tak zostaje sprzedana z powodów kapitałowych. Wtedy reguła byłaby fałszywa, bo ścieżka niczego by nie zmieniła. W Solarisie ścieżki nie było, więc ten test się nie odbył. Był tylko termin.

Rola jest wąska: zderzyć dwa zegary. W głowie założyciela chodzą osobno. Pierwszy to zegar następcy - ile lat potrzebuje, żeby umieć poprowadzić tę firmę. Drugi to zegar zdarzeń. Kiedy przyjdzie potrzeba kapitału. Kiedy skończy się zdrowie. Kiedy trafi się oferta nie do odrzucenia. Model dostaje oba i zadaje jedno pytanie: co się stanie, jeśli będę musiał odejść za rok?

Drugie zastosowanie jest bliżej codzienności. Zdanie „on jeszcze nie jest gotowy” zamienia się w rozmowie z modelem w listę. Czego następca nie umie. Przy jakiej decyzji to widać. Ile trwa nauczenie się każdej z tych rzeczy. Na którym stanowisku się tego uczy. Ta lista jest planem sukcesji. Wiek planem nie jest, bo z listy nie da się go wyliczyć.

Trzecie to wiedza, której nie ma w żadnym dokumencie. Dlaczego akurat ten dostawca. Czego nauczył przetarg przegrany w 2007 roku. Komu w tej branży można wierzyć na słowo. Nestor nosi to w głowie i oddaje wyłącznie w rozmowie. Model może ją prowadzić latami i spisać to, czego nie ma w segregatorze. Ale tylko dopóki jest z kim rozmawiać.

To nie zastąpi lat następcy na stanowisku. Skraca je i pokazuje, ile ich zostało.

Spróbuj streścić swój plan sukcesji w jednym zdaniu. Jeśli wyszła z tego data albo wiek - „jak skończy czterdzieści lat”, „jak wrócę ze szpitala”, „za dwa, trzy lata” - to nie plan. To odłożenie decyzji. Plan streszcza się listą: czego następca ma się nauczyć, na którym stanowisku, do kiedy. Różnica wychodzi w jednym dniu. Tego dnia nie wybierasz Ty.