Marek Maj / SMAY

Marek Maj wrócił z kilkuletniego kontraktu w Austrii i zobaczył przepaść. Zachód miał technologię, Polska końca lat 80. miała lukę. W 1989 roku z tej luki zbudował SMAY - producenta wentylacji i systemów przeciwpożarowych z Podłęża pod Krakowem. Dziś firma zatrudnia około 450 osób, pracuje w nowej siedzibie o powierzchni 23 tys. m² i w 2025 roku wykazała 181,5 mln zł przychodu.

Dla Maja firma nigdy nie była tylko aktywem. Mówił o niej jak o dziecku.

SMAY to moje dziecko. Jak można porzucić swoje dziecko? To przecież zbrodnia niewybaczalna.

Człowiek, który tak mówi, ma jeden odruch: trzymać. Trzymać stery, decyzje, nazwisko na drzwiach. Ten odruch pogrzebał setki firm rodzinnych. Maj zrobił coś odwrotnego - oddał, choć kochał. Świadomie i wcześnie.

Typowy punkt awarii sukcesji nie leży w podatkach ani w prawie. Leży w głowie założyciela. Osąd - kiedy zaryzykować, komu zaufać, kiedy odmówić - żyje wyłącznie w intuicji jednego człowieka. Dopóki tam żyje, firma nie może się bez niego obrócić.

Myślą, że będą żyli wiecznie. Ciągle nie czas. A tam już za rogiem stoi ta z kosą.

Maj mówi to o rówieśnikach. Prezesach po siedemdziesiątce i osiemdziesiątce, którzy kurczowo trzymają fotel. Sam postawił sprawę bez znieczulenia i wybrał, zanim wybór odebrano by mu siłą.

Albo odejdę sam, albo odsunie mnie śmierć. Wybrałem to pierwsze.

Wybór miał swoją cenę. Płacił ją w codzienności, gdy pracownicy zaczęli chodzić po decyzje do syna, a nie do niego.

Było mi bardzo trudno, kiedy nagle pracownicy zaczęli przychodzić do Michała, a nie do mnie. No łykałem ślinę, ale mówię: no taka jest rola.

Maj nie oddał firmy jednym aktem. Rozłożył ją na dwie dekady. W 2016 roku przekazał synowi fotel prezesa - świadomie, w tym samym wieku, w którym sam zaczynał.

Syn powinien pokierować firmą w wieku 37 lat, czyli w wieku, gdy ja w 1989 roku rozpoczynałem.

Wcześniej przez lata przekazywał własność. Udziały syn dostawał stopniowo, powiązane z realną pracą i awansami - od kierownika, przez dyrektora, po wiceprezesa.

U mnie od samego początku dzieci miały po 10 procent. Potem stopniowo, w miarę ich awansów, te udziały przekazywałem w sposób naturalny.

Drugą warstwą była konstytucja rodzinna. Nie dokument dla notariusza, lecz proces rozmów, który ujawnił to, czego trzydzieści lat wspólnego życia nie ujawniło.

Dopiero podczas tych rozmów, gdy tworzyliśmy konstytucję, tak na dobrą sprawę poznajemy nie tylko dzieci, ale samych siebie.

Trzecią warstwą stała się fundacja rodzinna - narzędzie, które zamienia majątek osobisty na wspólny. Maj streścił całą decyzję jednym zdaniem.

Nie będzie moje, ale będzie nasze.

Osąd Maja wyszedł z jego głowy trzema kanałami naraz. Własność przeszła przez udziały rozłożone na dwie dekady i przez fundację rodzinną. Wiedza o firmie przeszła przez lata wspólnej pracy, zanim syn objął ster. Rola samego nestora przeszła transformację od inspiratora do oparcia.

Dzisiaj jestem ścianą. Ścianą, o którą ma się zarząd oprzeć.

Rejestr potwierdza, że mechanizm zadziałał. Prezesem SMAY jest dziś Michał Maj. Marek Maj figuruje już tylko jako prokurent - zszedł z pierwszej linii, ale został w zasięgu. Firma obraca się wokół następcy, a założyciel ma w niej miejsce, którego sam sobie nie odebrał.

Osąd, który u większości nestorów umiera razem z nimi, u Maja osiadł w udziałach, w konstytucji i w fundacji. Przestał być jego prywatną intuicją.

Ta droga ma ostre granice. Rozłożenie udziałów na dwie dekady wymaga dwóch dekad. Maj zaczął sukcesję, gdy syn był dzieckiem, i prowadził ją przez lata wspólnej pracy. Nestor, którego dopada nagły wstrząs - zawał, wypadek, przymusowa sprzedaż - tego czasu nie ma. Dla niego metoda Maja jest niedostępna.

Wczesny transfer własności bez wcześniejszej selekcji następcy to nie sukcesja. To hazard z nazwiskiem na drzwiach.

Druga granica jest poznawcza. Maj zarządzał intuicyjnie, przez wyczucie rynku. Syn zarządza przez tabele i wykresy. To dwa języki, których nie da się w pełni przetłumaczyć jeden na drugi. Część osądu nestora - ta najcenniejsza, nienazwana - nie mieści się w Excelu i groziła, że zostanie w głowie ojca.

Mój sposób zarządzania był bardziej intuicyjny, przez zrozumienie rynku. Syn zarządza bardziej w oparciu o Excela, tabelki, wykresy.

AI nie zastąpiłoby tu decyzji Maja. Zaadresowałoby jej ślepą plamę - tę część osądu, która nie mieści się w tabelach syna. Maj sam nazwał lukę pokoleniową bez ogródek.

Nowe technologie są na takim etapie, że dla 60-latka są nie do ogarnięcia. Należy przekazać pewne dziedziny młodemu pokoleniu.

Model pracujący z założycielem wydobywa jego intuicję, zanim rola "ściany" oznacza jej utratę. Rozkłada wyczucie rynku na pytania i reguły: dlaczego wtedy odmówiłeś, po czym poznajesz, że dostawca skłamie, kiedy warto przeczekać. To zapisuje osąd tam, gdzie następca sięgnie po niego bez nestora.

To kodyfikacja wyczucia, nie automatyzacja zarządu.

Przez godzinę Maj mówił o spełnieniu. Firma przekazana, wnuk już w niej pracuje, on sam sadzi drzewa wokół hal. A ostatnie zdanie podcastu brzmiało: oby wojna nam nie przeszkodziła. Nawet nestor, który zrobił wszystko dobrze, ma latentny lęk o ciągłość. Osąd przeniesiony do struktury to jedyne, co przetrwa to, czego nikt nie zaplanuje.