Teresa Mokrysz / Mokate

W 1987 roku urzędniczka z Ustronia leciała do Londynu. W samolocie usiadła obok przedstawicielki holenderskiej firmy, która sprzedawała śmietankę w proszku do kawy. Pierwszego tira tej śmietanki sprowadziła za 10 tys. dolarów pożyczone od męża.

Trzy lata później Kazimierz Mokrysz przepisał rodzinną firmę na żonę. Teresa złożyła nazwę marki z ich imion i nazwiska: MOkrysz KAzimierz TEresa. Potem postawiła na cappuccino w proszku - produkt, którego Polacy nie umieli przygotować, bo nikt go wcześniej nie widział.

Dziś grupa ma trzy zakłady, ponad 1,5 tys. ludzi i przychody rzędu 1,5 mld zł. 80% sprzedaży idzie na eksport, na blisko 80 rynków. Sama spółka z Żor zamknęła 2025 rok przychodem powyżej 1 mld zł.

Tę firmę można było spieniężyć w każdej chwili.

Mieliśmy wiele ofert. Od większości znanych graczy na polskim rynku FMCG. Zawsze przepraszałam i odmawiałam.

Odmawiała, bo chciała czegoś, czego kupujący nie mieli w ofercie.

Bardzo chciałam zbudować dużą i prawdziwie rodzinną firmę. Zawsze marzyłam, żeby przejęły ją nasze dzieci.

Marzenie się spełniło. Dzieci prowadzą firmę. Akcji nie dostały.

Do czwartego pokolenia dochodzi jedna firma rodzinna na trzydzieści. W Polsce sukcesję na drugie pokolenie przeprowadza mniej niż co trzecia, na trzecie - jedna na piętnaście. To nie są statystyki o pechu. To statystyki o tym, że coś w tym przekazaniu jest technicznie trudne, a wygląda na proste.

Trudność siedzi w tym, że u jednego właściciela trzy rzeczy leżą w jednej dłoni i nie ma powodu ich rozdzielać. Własność - to jego firma. Nadzór - on ocenia, czy idzie dobrze. Prowadzenie - on ją prowadzi.

Dopóki jest jedna osoba, to jedno i to samo. Rozjeżdża się w dniu przekazania, bo wtedy okazuje się, że oddaje się nie jedną rzecz, tylko trzy. I zwykle oddaje się je jednym ruchem, jednej osobie: następca dostaje wszystko naraz.

Firma, która przez trzydzieści lat stała na jednym człowieku, zostaje wtedy postawiona na następnym. Ryzyko nie znika. Zmienia nazwisko.

Teresa Mokrysz mówiła o tym publicznie na pięć lat przed przekazaniem sterów. W 2011 roku, gdy dzieci od dwóch lat siedziały już w zarządzie spółki w Żorach, mówiła o sukcesji jak o czymś, co może się nie udać.

racjonalne staje się oparcie o zaufanego menadżera bądź o kadrę menadżerską. To wymaga czasu.

To nie kurtuazja. To plan awaryjny wypowiedziany na głos, zanim było wiadomo, czy będzie potrzebny.

Dzieci nie dostały firmy w prezencie. Weszły do niej od dołu i trwało to lata.

Gdy moje dzieci podrosły, zaczęliśmy je z mężem włączać w biznesowe rozmowy. Sylwia na początku zajęła się korespondencją firmową, a Adam po szkole stawał przy taśmie produkcyjnej.

Adam mówi o tym twardziej i konkretniej niż matka.

Poznawałem firmę od samego dołu - zaczynałem od praktyk wakacyjnych, od pracy fizycznej. Zaczęliśmy z żoną pracę od stanowiska referenta. Zanim objęliśmy stanowiska kierownicze, minęło około pięciu lat.

Do tego doktorat z zarządzania, dyplom Uniwersytetu Londyńskiego, program IMD w Lozannie. I własna noga biznesu, zbudowana od zera: dział półproduktów, który dziś daje ponad jedną trzecią obrotów grupy. Sylwia w tym czasie zbudowała marki herbat. W 2009 roku oboje weszli do zarządu spółki w Żorach, a w komunikacie napisano wprost, że przeszli wszystkie szczeble bez taryfy ulgowej.

Przez cały ten czas firmą kierował ktoś spoza rodziny. Prezesem zarządu i szefem grupy był Marek Tarnowski. Piętnaście lat.

To fakt, który przestawia całą historię. Zanim rodzina cokolwiek komukolwiek przekazała, jej firmę już prowadził zawodowiec z zewnątrz. Oddanie sterów obcemu nie było u Mokryszów ostatecznością. Było punktem wyjścia.

W styczniu 2016 roku Adam Mokrysz zastąpił Tarnowskiego na fotelu prezesa. Tarnowski nie odszedł - przeszedł do rady nadzorczej. Media nazwały to przekazaniem sterów synowi i tak to zapamiętano.

Cztery lata później Adam zniknął z zarządu.

23 stycznia 2020 roku w rejestrze spółki z Ustronia wykreślono prezesa powołanego w 2016. Prezesem został Bogusław Kotula, dotychczasowy członek zarządu. Tym samym wpisem, tego samego dnia, ustanowiono prokurę samoistną.

Trzy lata wcześniej ten sam ruch wykonano w spółce z Żor. 1 marca 2017 roku członek zarządu powołany w 2009 roku znika z zarządu, a tego samego dnia pojawia się prokura.

Dwa razy, w dwóch spółkach, ta sama zamiana: fotel w zarządzie na pełnomocnictwo. Raz to przypadek. Dwa razy to metoda.

Dziś zarządy obu spółek prowadzą menedżerowie spoza rodziny. Kotula zasiada w zarządzie wszystkich czterech spółek grupy, a spółką z Żor kieruje nieprzerwanie od 2006 roku - dwadzieścia lat. Rodzina jest w rejestrze gdzie indziej: Kazimierz i Teresa w radzie nadzorczej, Adam i Sylwia jako prokurenci.

I tu trzeba powiedzieć rzecz, którą łatwo przekręcić. Rodzina nie oddała firmy. Rodzina nią kieruje. Adam jest prezesem Grupy Mokate, jego żona Katarzyna dyrektorem generalnym, Sylwia odpowiada za herbaty i wizerunek. To prawdziwe stanowiska z prawdziwą władzą. Tyle że są to funkcje biznesowe, a fotele w organach spółek zajmuje kto inny. Grupa Mokate nie jest podmiotem prawnym. Jest firmą.

Ten rozjazd ma sens i warto go zrozumieć. Rozdziela dwie rzeczy, które w małej firmie są zlepione w jedną: kto firmę prowadzi i kto za nią formalnie odpowiada. Członek zarządu odpowiada własnym majątkiem za zobowiązania spółki, gdy egzekucja z niej okaże się bezskuteczna. Prokurent tej odpowiedzialności nie ponosi, a może niemal wszystko, co potrzebne do prowadzenia firmy: zawierać umowy, brać kredyty, zatrudniać, reprezentować spółkę przed sądami. Prokura samoistna znaczy, że robi to sam.

Ma to też drugą stronę i uczciwie trzeba ją pokazać. Prokurę można odwołać w każdej chwili, a robi to zarząd. Członka zarządu odwołują wspólnicy. Prokurent nie jest więc mocniejszy od prezesa - jest inaczej umocowany. Z samej prokury nie wolno mu zbyć przedsiębiorstwa ani obciążyć nieruchomości.

Firmy nie sprzeda ten, kto ją prowadzi.

Cała ta układanka trzyma się jednego gwoździa i nie jest nim ani fotel, ani prokura. Publicznie potwierdzoną akcjonariuszką i beneficjentem rzeczywistym spółki z Ustronia, przy kapitale zakładowym 166,3 mln zł, pozostaje Teresa Mokrysz. Nie ma publicznego dowodu na to, żeby akcje przeszły na dzieci.

W 2016 roku Teresa Mokrysz przekazała władzę. Własności nie przekazała. Dzieci prowadzą firmę, której nie posiadają - i to nie jest zarzut wobec nikogo, tylko opis konstrukcji, która działa dziesiąty rok.

Nie wiem, czy to był plan. Nie będę udawał, że wiem.

Równie dobrze mogła to być korekta kursu. Adam obejmuje fotel po piętnastu latach rządów menedżera, po czterech latach obie strony uznają, że poprzedni układ działał lepiej, i wracają do niego - z tą różnicą, że teraz syn właścicielki ma prokurę samoistną. Wersja z przemyślanym projektem i wersja z uczciwą korektą wyglądają w rejestrze tak samo. Rejestr pokazuje, co zrobiono. O powodach milczy.

Nie twierdzę też, że każdy powinien wstawić obcego prezesa. W firmie, gdzie właściciel jest jedynym, kto zna rzemiosło, najemny zarząd bywa kosztem bez pokrycia.

Twierdzę tyle: własność, nadzór i prowadzenie firmy to trzy różne rzeczy, a u Mokryszów każda leży gdzie indziej. Firma ma się dobrze.

Jest jednak rzecz, która tę historię domyka i zarazem otwiera. Nie udało się potwierdzić, żeby rodzina powołała fundację rodzinną albo spisała konstytucję rodzinną. Mokate mówi o sukcesji naturalnej, opartej na wartościach. To znaczy, że najtrudniejsza część - przekazanie własności następnemu pokoleniu - wciąż jest przed nimi, a nie za nimi.

Kryterium śmierci tej tezy jest ostre. Gdyby rodzina zeszła z zarządów z przymusu, wypchnięta przez bank, inwestora albo konflikt, to byłaby porażka opowiedziana ładnym językiem, a nie żaden model. Nic na to nie wskazuje: firma została w rękach rodziny, rośnie, a ten sam ruch powtórzono w dwóch spółkach w odstępie trzech lat.

Czego nie wiem i nie zmyślam: proporcji akcjonariatu. Spółka akcyjna nie ujawnia pełnej listy akcjonariuszy w rejestrze. Nie znam zapisów statutów ani umów rodzinnych. Gdyby akcje były już częściowo przeniesione albo obciążone, obraz się zmienia.

Zanim właściciel zdecyduje, komu co oddać, musi zobaczyć, co właściwie trzyma. Brzmi banalnie i jest najczęściej pomijanym krokiem. Model, który przepuszcza firmę przez trzy pytania - czyja jest, kto ocenia zarządzających, kto ją prowadzi w poniedziałek rano - wypisuje właścicielowi listę rzeczy leżących dziś w jednej dłoni: jego. Sama ta lista bywa pierwszym momentem, w którym widać, że plan sukcesji to nie jedno nazwisko na kartce.

Ważniejsze jest drugie zadanie. Piętnaście lat firmą kierował najemny prezes, a rodzina nie straciła nad nią kontroli - między innymi dlatego, że wiedziała, jak ta firma działa. Dzieci stały przy taśmie i zaczynały od stanowiska referenta, zanim dostały cokolwiek. Wiedza właściciela o własnej firmie jest tym, co pozwala oddać ster i nie oddać kontroli.

Jeśli tej wiedzy nie ma nigdzie poza głową założyciela, każdy oddany fotel jest oddany na ślepo. Spisanie tego, jak on naprawdę decyduje - na jakich sygnałach, według jakich progów, czego nigdy nie robi i dlaczego - to praca, której właściciel nie wykona sam, bo nie ma jej komu opowiedzieć. Z modelem, który pyta i nie męczy się po trzeciej godzinie, wykonuje się ją w kilkanaście rozmów.

Kto oddaje fotel, a nie oddaje wiedzy, ten abdykuje. Kto oddaje wiedzę, a nie oddaje fotela, ten uczy następcę i nic więcej. Przekazanie firmy wymaga obu ruchów, a wiedza idzie pierwsza.

Wypisz trzy nazwiska: kto po Tobie będzie właścicielem, kto będzie oceniał zarządzających, a kto poprowadzi firmę w poniedziałek rano. Jeśli wyszło jedno nazwisko trzy razy, nie masz planu sukcesji. Masz kartkę z jednym nazwiskiem i nadzieję, że ta osoba udźwignie wszystko naraz.