Andrzej Blikle / A. Blikle

Firma powstała w 1869 roku, gdy dwudziestopięcioletni Antoni Kazimierz Blikle odkupił małą cukiernię przy Nowym Świecie. Przez następne pokolenia marka przetrwała zabory, dwie wojny, zburzenie lokalu w Powstaniu Warszawskim i naciski na nacjonalizację w PRL. Jerzy Blikle bronił rzemieślniczej produkcji przed gospodarką państwową, wysyłając tace pączków zachodnim artystom, żeby utrzymać firmę w prywatnych rękach.

Czwarte pokolenie to Andrzej Jacek Blikle, profesor matematyki w Polskiej Akademii Nauk. Jako prezes w latach 1990-2010 rozbudował jedną cukiernię do sieci kilkunastu lokali i ugruntował markę premium. Stał się też w Polsce publicznym głosem firm rodzinnych: napisał „Doktrynę jakości”, jeździł z wykładami, uczył założycieli, jak przekazać biznes następcom.

O sprawach majątku, pieniędzy, sukcesji i władzy trzeba nauczyć się rozmawiać.

Powiedział to wiosną 2012 roku, zanim jego własna firma zaczęła wymykać się rodzinie. Stawką nie była marka - pączki Bliklego sprzedają się do dziś. Stawką było to, czy rodzina, która budowała firmę przez pięć pokoleń, zostanie jej właścicielem.

Marka miała przetrwać. Pytanie brzmiało, czy przetrwa w rękach rodziny.

Dzisiejsza firma działa jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, zawiązana w 2003 roku. To dojrzała forma - ma osobowość prawną, dzieli się na udziały, przetrwa śmierć każdego wspólnika. Sama forma nie była punktem awarii. Awaria leżała w tym, czego przy niej zabrakło.

W spółce z o.o. o losie właściciela decyduje jedna liczba: ile udziałów posiada w stosunku do wszystkich. Ta liczba nie jest stała. Gdy spółka podnosi kapitał i emituje nowe udziały, każdy, kto ich nie obejmie, ma nagle mniejszą część tej samej firmy. Nie musi niczego sprzedać. Wystarczy, że inni dołożą pieniądze, a on nie.

Prawo daje tu wspólnikowi tarczę: pierwszeństwo w obejmowaniu nowych udziałów, w proporcji do tego, co już ma. Ale tarcza działa, dopóki są spełnione dwa warunki. Właściciel musi mieć gotówkę, żeby swoje udziały objąć. I musi mieć dość głosów, żeby nie dopuścić do uchwały, która to pierwszeństwo wyłącza. Zabraknie jednego z nich i tarcza znika.

Mocniejsza ochrona bierze się z tego, co zapisano w umowie spółki i uzgodniono między wspólnikami: próg głosów wymagany do podwyższenia kapitału, prawo sprzeciwu, zakaz schodzenia założyciela poniżej progu. To narzędzia, o których Andrzej Blikle mówił innym firmom. W jego własnej spółce nie widać ich w żadnym publicznym dokumencie.

Bez tej ochrony udział właściciela jest tak trwały, jak długo ma czym dołożyć i czym zablokować.

A firma kapitału potrzebowała. Piąte pokolenie, które przejęło ster w 2010 roku, weszło w straty. Straty trzeba było czymś pokryć - i tu otwierały się drzwi dla każdego, kto miał gotówkę.

Andrzej Blikle oddał operacyjne stery w grudniu 2010 roku synowi Łukaszowi, przedstawicielowi piątego pokolenia. Zrobił to świadomie i z namysłem - to nie było zaniedbanie.

Lepiej odchodzić w chwale, niż po przegranym meczu.

Chciał przekazać firmę w dostatecznie stabilnym stanie, po uruchomieniu nowej pracowni. Ale zostawił następcy realny ciężar: kredyt do spłaty i firmę, która potrzebowała pieniędzy na rozwój. Sam wcześniej ostrzegał, że dzieci przedsiębiorców dziedziczą nie tylko firmę, ale i napięcie, które jej towarzyszy - nazywał to dziedziczeniem udręki.

Rządy piątego pokolenia przyniosły spadek przychodów i utratę płynności. Firma stanęła przed wyborem, który wraca w każdej niedokapitalizowanej firmie rodzinnej: skąd wziąć pieniądze. Rodzina nie miała ich tyle, ile trzeba. W 2012 roku po raz pierwszy w historii wpuszczono inwestora zewnętrznego.

Andrzej Blikle zachował przez cały ten czas jedną zasadę, którą złożył jako obietnicę ojcu.

Nie sprzedam udziałów.

I dochował słowa. Do dziś nie sprzedał ani jednego. Uznał, że to chroni jego miejsce w firmie. Rejestr pokazuje, że się mylił - bo firmy nie traci się tylko przez sprzedaż.

Odpis pełny z rejestru układa się w prostą oś. W 2003 roku, gdy zawiązano spółkę, Andrzej Blikle miał 2058 udziałów - około 58% firmy. Z rodziną Szukałowiczów, potomkami założyciela, strona rodzinna trzymała blisko 78%. Reszta należała do wehikułu prywatnego inwestora, obecnego już wtedy.

W styczniu 2013 roku do spółki wszedł fundusz przez spółkę Rubin - najpierw 954 udziały. Potem jego pakiet rósł kolejnymi emisjami: dwa tysiące, ponad trzy tysiące, aż do 7055 udziałów dzisiaj. W sierpniu 2023 roku, po prawomocnym układzie restrukturyzacyjnym, spółka Wind objęła jednorazowo 8812 nowych udziałów za blisko 4,7 mln zł - to była zamiana długu firmy na udziały. We wrześniu 2024 roku doszła spółka Terra, dziś z 5371 udziałami.

Przy każdej z tych emisji Andrzej Blikle stał z boku. Nie sprzedawał - po prostu nie dokładał, bo nie miał czym. Jego pakiet przez cały czas trwał niemal nietknięty: 2058, potem 2197 udziałów. Ta sama liczba, którą trzymał od początku.

Nie zmieniła się liczba jego udziałów. Zmieniło się to, ile firmy ona znaczy.

W marcu 2026 roku struktura jest już domknięta. Rubin ma 48% spółki, Terra 37%, Andrzej Blikle 15%. Kapitał zakładowy, który w szczycie sięgał 8,23 mln zł, obniżono do 776 tys. zł, żeby pokryć skumulowane straty. Z właściciela większościowego został mniejszościowy udziałowiec bez wpływu na decyzje.

Od grudnia 2012 roku rodzina Blikle nie ma żadnego wpływu na dokonujące się w firmie przekształcenia.

Napisał to w oświadczeniu w 2015 roku, gdy klienci zaczęli pisać do niego ze skargami na firmę noszącą jego nazwisko. Nazwisko zostało na szyldzie. Rodzina została z 15% i bez głosu.

Teza nie brzmi: spółka z o.o. jest błędną formą dla firmy rodzinnej. Jest dobrą formą - daje osobowość prawną i ciągłość, której nie ma jednoosobowa działalność. Ryzyko nie leży w samej spółce.

Teza nie brzmi też: Andrzej Blikle popełnił błąd, bo nie sprzedał udziałów. Odmowa sprzedaży była wierna obietnicy i godna szacunku. Rzecz w tym, że okazała się bezradna wobec mechanizmu, który sprzedaży w ogóle nie wymaga.

Firmy nie stracił przez to, co zrobił. Stracił ją przez to, czego nie zapisał, zanim była potrzebna gotówka.

Kryterium śmierci tezy jest ostre. Gdyby prawo spółek chroniło mniejszościowego założyciela przed rozwodnieniem samą jego obecnością w rejestrze, teza byłaby fałszywa. Nie chroni. Ustawa daje wprawdzie pierwszeństwo do nowych udziałów, ale gdy właściciel nie ma czym ich objąć ani dość głosów, by zablokować uchwałę, która to pierwszeństwo wyłącza, każde podwyższenie kapitału zmniejsza jego część firmy - legalnie, wpisem, bez jego podpisu pod sprzedażą.

Wystarczyłby jeden zapis chroniący pakiet przed rozwodnieniem, uzgodniony przed wejściem pierwszego inwestora, żeby ta sama historia wyglądała inaczej. Bezpieczeństwo nie wzięło się z autorytetu ani z wiedzy o sukcesji, których założycielowi nie brakowało. Wzięłoby się z jednego zapisu, którego zabrakło.

Rola jest wąska i konkretna: symulacja rozwodnienia. Model przepuszcza strukturę udziałów firmy przez jedno pytanie - „co się stanie z moim pakietem, gdy firma będzie potrzebować kapitału, a ja nie będę mógł dołożyć?”. Wylicza właścicielowi, przy jakim podwyższeniu kapitału traci większość, przy jakim traci próg blokujący, i pokazuje, że dzieje się to bez sprzedaży, samą emisją nowych udziałów.

Drugie pytanie jest ważniejsze: czy umowa spółki i umowa wspólników dają mi prawo pierwszeństwa do obejmowania nowych udziałów, czy mogę zostać rozwodniony wbrew sobie. To nie zastąpi prawnika ani doradcy. Wartość pojawia się tylko wtedy, gdy właściciel po zobaczeniu tej symulacji idzie zapisać ochronę pakietu, zanim firma pierwszy raz poprosi o kapitał z zewnątrz - a nie po tym, gdy inwestor już siedzi przy stole.

Andrzejowi Blikle nie zabrakło wiedzy o sukcesji. Zabrakło jednego zapisu, zrobionego zanim był potrzebny.

Jeśli Twoja ochrona przed utratą firmy sprowadza się do „nie sprzedam”, to nie masz zabezpieczenia, tylko postanowienie. Sprzedaż jest jedną z wielu dróg, którymi odchodzi kontrola. Najcichsza z nich nie wymaga Twojego podpisu - wymaga tylko, żebyś kiedyś nie miał czym dołożyć.