Maciej Adamkiewicz / Adamed

Marian Adamkiewicz założył Adamed w 1986. Najpierw preparaty ginekologiczne, potem własne badania. Pod koniec lat 90. laboratorium opracowało własną metodę syntezy amlodypiny, substancji na nadciśnienie - samą cząsteczkę opatentowano na świecie wcześniej. To był początek prawdziwego wzrostu.

W 2000 Marian zmarł. Kierowanie przejęli jego syn Maciej i jego żona Małgorzata, oboje lekarze. Maciej, z wykształcenia chirurg, miał poukładać przedsiębiorstwo, którego nie budował, po ojcu, który odszedł nagle.

Maciej dał radę. Przez ponad dwie dekady rozwinął Adamed w koncern. Ale pierwszą lekcję o sukcesji dostał w najtwardszej formie.

Ćwierć wieku później stanął przed tym samym pytaniem z drugiej strony. Tym razem miał czas i mógł wybrać, czego nie powtórzyć.

Sukcesja z 2000 udała się, ale zapłacono za nią wysoką cenę. Chirurg wszedł do firmy farmaceutycznej z dnia na dzień, bez okresu przejścia, bez przekazania przez ojca. Firma przetrwała dzięki temu, że następca okazał się zdolny. Nie dzięki temu, że była na to przygotowana.

Im większy stawał się Adamed, tym mocniej wisiał na jednej osobie: Maciej był prezesem, właścicielem i twarzą marki naraz. Ten sam punkt awarii, który uderzył w firmę w 2000, tylko urósł.

Powtórzenie wzorca ojca oznaczało, że kolejna nagła śmierć znów przetestuje firmę na oślep. Tym razem założyciel to widział.

Postanowił rozbroić ten punkt awarii za życia, w spokoju, a nie zostawić go losowi.

Z końcem listopada 2020 Maciej i Małgorzata Adamkiewiczowie zrezygnowali z zarządu Adamedu i przeszli do rady nadzorczej; firma ogłosiła to 7 grudnia. Nazwali to wprost: kolejny krok w procesie sukcesji. Decyzję podjęli razem - Małgorzata współtworzyła firmę i przez lata prowadziła ją jako dyrektor generalna, nie stała z boku.

Oddaję codzienne kierowanie zawodowcom, a sam przechodzę do rady, żeby pilnować kierunku i wprowadzać dzieci. To brzmi jak wycofanie. W praktyce jest odwrotnie.

Rozdzielili dwie rzeczy, które w większości firm rodzinnych są zrośnięte: kto zarządza na co dzień i do kogo należy firma. Zarząd operacyjny oddali profesjonalistom. Własność i nadzór zatrzymali w rodzinie, w radzie nadzorczej.

W tym samym ruchu zaczęli wdrażać następców. Z pozycji rady rodzina miała przez lata przygotowywać dzieci do przejęcia kierowania. Proces rozłożony na lata, prowadzony za życia założycieli, a nie zapowiedź na papierze.

Kluczowe było to, czego Maciej nie zrobił: nie został prezesem z prawem weta na wszystko. Realnie oddał codzienne stery.

Zostawił sobie miejsce, którego nestorowi najbardziej potrzeba: rolę strażnika kierunku, nie dyspozytora każdej decyzji. Ściany, o którą firma może się oprzeć, a nie kierownicy, którą wszyscy muszą trzymać.

Niespełna pięć lat później mechanizm został przetestowany w najostrzejszy możliwy sposób. 23 października 2025 Maciej Adamkiewicz zmarł nagle. Miał 59 lat.

Firma nie została bez steru. W dniu jego śmierci Adamedem kierował zarząd złożony z zawodowych menedżerów spoza rodziny, bez żadnego Adamkiewicza. Operacje szły dalej, bo nie zależały od jednego nazwiska.

Nadzór i własność zostały tam, gdzie rodzina je umieściła: przy sobie.

W radzie nadzorczej zasiada dziś czworo Adamkiewiczów. Małgorzata - współtwórczyni firmy i jej wieloletnia dyrektor generalna, dziś przewodnicząca rady - oraz dwoje dzieci: Karolina i Michał oraz bratanek Macieja - Rafał. To jej doświadczenie w radzie jest dla ciągłości równie ważne co zawodowy zarząd. Następne pokolenie było już w organach spółki, gdy przyszedł cios, a nie dopiero po nim.

Firma o przychodach około 2,4 mld zł i zysku ponad 360 mln zł za 2025 rok przeszła śmierć właściciela bez publicznego wstrząsu. Kontrolę zachowała rodzina - bezpośrednio i przez spółki grupy - bez giełdy i inwestora z zewnątrz.

Obie sukcesje w tej rodzinie się udały. Różni je cena. Pierwsza udała się, bo następca dał radę pod presją. Druga miała się udać niezależnie od tego, czy ktoś w danej chwili da radę. To jest różnica między sukcesją reaktywną a zaplanowaną.

Ta reguła ma granice i łatwo ją przecenić. Rozdzielenie zarządu od własności nie jest darmowe.

Zawodowy zarząd prowadzi firmę według tego, co zapisane i zmierzone. Osąd nestora - kogo traktować wyjątkowo, kiedy złamać własną zasadę cenową, jak czytać kontrahenta - zostaje w głowie, jeśli nikt go stamtąd nie wyjmie. Firma może działać sprawnie i po cichu tracić to, co ją wyróżniało.

Przekazać stanowisko to jedno. Przekazać sposób myślenia to drugie, znacznie trudniejsze.

Jest też warunek, którego nie widać z rejestru: sukcesja Adamedu nie jest zakończona, weszła w kolejną fazę. Dzieci w radzie to struktura i tytuły, nie dowód, że przejmą firmę i utrzymają jej pozycję. To się dopiero okaże.

Kryterium śmierci tezy jest uczciwe. Gdyby po odejściu Macieja Adamed stracił kluczowych klientów albo kierunek, znaczyłoby to, że przekazano fotele, a nie zdolność prowadzenia firmy. Tego z zewnątrz jeszcze nie widać - jest zbyt wcześnie.

Tu jest wąskie, ale realne miejsce dla narzędzia. Najtrudniejsza część tego, co zrobili Adamkiewiczowie, to nie zmiana wpisu w rejestrze. To wyjęcie z głowy założyciela jego sposobu podejmowania decyzji, zanim przejdzie do rady.

Model, który przez tygodnie wypytuje nestora, jak naprawdę wycenia trudny kontrakt, kiedy odstępuje od zasady i po czym poznaje, że klientowi nie można ufać, zamienia to w zapis, z którego może korzystać zawodowy zarząd. To nie zastępuje następcy. Daje mu punkt startu wyższy niż pusta półka.

Adamedowi nie zabrakło struktury. Otwarte pytanie brzmi, ile osądu założyciela przeszło razem z fotelami.

Jeśli firma przetrwa Twoje odejście tylko dlatego, że akurat zdążyłeś, to nie sukcesja. To szczęście, które nazwałeś planem.